中國門窗企業非常容易受到影響，企業家個人的危機、自然條件的變化、資源的變化、國際市場的風吹草動，一個外部環境或者內部條件的改變就會帶來企業致命的危機，為什么中國的門窗企業這樣脆弱？中國門窗企業為什么走不遠呢？

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在一個變化急劇，無法預測的環境中，中國門窗企業遭遇了前所未有的挑戰：匯率的問題、國際市場的不確定性、原材料的波動、國內需求的變化、勞動力人口的轉移等等，這一系列的要素都在更深的影響著企業的發展。企業需要面對的問題實在是太多了，如果企業需要不斷的存活下去，就必須回答憑什么活下去這個問題，這個層面就是企業戰略。

成功企業都是源于它們創造性的開辟了新的商業領域，沃爾瑪的商業模式讓產品“總是以**低的價格銷售”；阿里巴巴的(行情，資訊，評論)更是“讓天下沒有難做的生意”，這些企業的奇跡都是源于創新能力的發揮，而能夠轉化出創新成果則是依賴于企業所具有的明確的戰略邏輯，中國門窗企業缺失的恰恰就是戰略邏輯。絕大部分中國門窗企業所作的努力都是管理的努力而不是戰略的努力。這些企業追求的是解決問題，對于一個門窗企業來說，解決問題應該是第二位的，**位應當是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰略的問題，先回到戰略思維方式上，之后再落實到管理理念上解決問題。因此，中國門窗企業之所以走不遠的根本問題仍然在企業戰略問題上。

運用戰略思維而非管理理念

戰略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情;而管理則是那些你不必做選擇的事情，它事關各種業務的處理方式。戰略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認什么才是**重要的，確認**后所選擇的方向能夠回答**初確定的目標，所以戰略思維是回答的**關鍵的問題是：你要干些什么？所以戰略思維不是解決企業當前問題的，而是解決企業目標所帶來的選擇問題。

相對于戰略思維來說，管理理念反映的是另外一個角度：企業在遇到問題時都需要找到解決的辦法;企業經營過程中處理各類問題而形成管理，管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，處于管理的位置就要去解決。但是很多人以為解決問題就是做了戰略選擇，這是錯誤的。戰略思維會讓企業關心企業存活的依據，有能力更清楚的界定盈利來源，更清晰自己能夠做什么不能夠做什么。

明晰選擇不做什么

戰略需要根植于環境來做選擇和判斷，戰略需要保證企業能夠順應環境的趨勢。企業與環境是互為主體的，企業如果不能夠順應環境的變化，不能夠與環境互動，企業不可能具有競爭力，IBM從老沃森，到小沃森再到郭士納經歷了三代領導人，同時也經歷了小型機、大型機和互聯網的時代，每一次都是對于環境變化的深刻理解，IBM始終保持藍色巨人的**位置。

所以中國企業不要急著解決問題，更應該先回答企業到底要做什么。30年中國經濟和中國企業的神速發展掩蓋了中國企業戰略能力的缺失，這是一個**為關鍵的問題。當我們的增長可能來源于市場本身巨大需求的時候，中國企業不要急于追趕世界500強，也不要急于開始價值型企業的夢想里程；不要以為有了2000億的銷售額，就是世界強者之一，畢竟在戰略上很多中國企業并沒有做什么努力。

沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟的實現顧客價值的能力，寶潔對于消費者的深刻理解，這一切都表明并不簡單是低價的問題，也不是創新的問題，而是具有堅實的戰略基礎。

價值鏈共享是戰略出發點

把共享價值鏈作為今天戰略的出發點，就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現出更寬泛的總體價值。因為產品價值界定，產品直接使用的差異化營銷，價值分享的可能性都來源于所有成員對價值的把握，都來源于價值鏈成員對于終端顧客價值的理解。

 贏取未來的競爭具有三個特點，它們決定了今天的戰略需要以價值鏈共享作為出發點。**個特點是很少有公司能夠**擁有所有的技術和資源；第二個特點是企業必須能夠基于網絡提供解決方案；第三個特點是信息時代的不確定性經由價值鏈成員的優勢互補才能應對。

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